IMG 0515

Или Почему много маленьких проектов иногда лучше, чем один большой

1. Почему я могу об этом говорить

  • В 2004—2008 гг в составе Комиссии по региональному развитию ОПРФ (под руководством В.Л.Глазычева) провел анализ более 40 региональных и муниципальных стратегий, 2 из них написал сам
  • В 2011—2013 гг преподавал в РАНХиГС на кафедре Управления территориальным развитием. Спецкурсы: «Политэкономия города», «Управление развитием территорий»
  • В 2013—2014 гг возглавлял ФГБУ «Российский центр содействия молодежному предпринимательству», основная деятельность – вовлечение молодежи в бизнес
  • С 2013 г по настоящее время руковожу Аналитическим центром «Московский Регион», основная деятельность – консалтинг региональных администраций по вопросам развития предпринимательства на территориях
  • Начиная с 2014 г провел несколько региональных программ акселерации для бизнеса – проект «Корпоративное предпринимательство»

2. Проблемы существующих стратегий

  • «Табличный» стиль стратегирования: целевые показатели и пути их достижения. Отсутствует карта как инструмент.
  • Приоритетная установка на привлечение внешних ресурсов (из федерального бюджета или от крупных компаний-"стратегов"). Неумение и нежелание оценивать и мобилизовывать внутренние ресурсы территорий; в результате – «хотелки» вместо стратегий.
  • Игнорирование кадрового аспекта: стратегии не отвечают на вопрос «Кто?»
  • Отсутствуют интерфейсы для привлечения партнеров – установка «один в поле воин».
  • Если вкратце, суть в том, что региональные стратегии по жанру — это никакие не стратегии. Это документы из трех смысловых разделов: 

  1. Как плохо мы живем сейчас
  2. Как хорошо могли бы жить в будущем
  3. Уважаемый федеральный центр, дайте денег. На это, это и вот это.

3. Риски гигантомании

  • Власть предпочитает работать с большими, сомасштабными себе контрагентами. Отчетный момент – «крупные», «прорывные», «вытягивающие» и т.д. проекты.  
  • Для малого и особенно среднего бизнеса на территориях эти проекты – чаще угроза, чем возможность. Как пример – сетевой ритейл, который уничтожает сначала местную торговлю, а через шаг – и местные производства, лишающиеся рынка сбыта 
  • При этом крупные проекты никак не влияют на макропоказатели – даже создание нескольких тысяч высокооплачиваемых рабочих мест капля в море для миллионного региона 

4. Разрыв коммуникации

  • Пиар большинства крупных проектов в территориях – провальный. Показатели вроде роста налоговых поступлений в бюджет или даже рабочих мест – абстракция для наиболее деятельной части населения (кейс — ТОРы и космодром на ДВ). 
  • Роль населения сводится к роли пассивного потребителя будущих благ от реализации проектов. Отсутствует институциональная возможность активного и взаимовыгодного соучастия. Как результат – негатив в медиа и от лидеров мнений. 
  • Акцент на «социалку» и «качество жизни» – также стимулирует сугубо потребительское, пассивное отношение местных сообществ к спускаемым сверху задачам развития. 

5. Малый бизнес: нелюбимое дитя

  • Никто и нигде не пытается всерьез делать ставку на малый бизнес как ресурс развития экономики региона. Доминирующий подход – МСП как форма массовой самозанятости, т.е. «социалка». Отсюда – популярность химер вроде «социального предпринимательства». 
  • Нет понимания, как выводить МСП за пределы узких локальных рынков (в основном – потребительских), на которых они сейчас работают. Систематическая работа по встраиванию субъектов МСП в межрегиональные, общестрановые и глобальные цепочки не ведется. 
  • Существующие программы поддержки МСП – в скрытом виде та же бюджетная «социалка» (лизинг, субсидирование процентных ставок, субсидии, гарантийные фонды и т.п.) 

6. Что предлагаем мы

Основные принципы:

  • Развитие предпринимательства – ключ к развитию территорий. Предприниматель как агент развития 
  • Главная проблема в поддержке МСП – не ресурсы или инфраструктура, а кадры. Основной сдерживающий фактор – дефицит предпринимательских компетенций 
  • В сфере МСП может и должно работать централизованное планирование и управление портфелями проектов 
  • Картирование территорий – ключ к пониманию проблем развития МСП, ориентированных на потребительские рынки 
  • МСП могут и должны работать и зарабатывать не только на локальных, но и на общестрановом и даже глобальном рынке. Роль власти – создать интерфейс доступа к ним 
  • Взаимодействие с местными сообществами (не только предпринимательским, но и НКО) уже на этапе разработки стратегий – ключевой фактор успеха их реализации 

7. Как это работает

  • В стратегии регионального развития определяется приоритетный набор отраслей экономической специализации субъекта 
  • Совместно с локальным бизнес-сообществом организуется проектный конвейер, дающий на выходе портфель проектов по каждому из направлений 
  • Проводится картирование территории на предмет выявления ключевых дефицитов, считаются объемы локальных рынков и средняя рентабельность по направлениям (совместно с муниципалитетами и представителями НКО) 
  • Портфельные проекты потоково анализируются на предмет возможностей получения всех форм господдержки, проводится подготовка документов на ее получение  
  • Привлекается пул инвестиционных и инфраструктурных партнеров (банки, инвестфонды, институты развития), каждый из которых отбирает из портфеля проекты под свои требования 
  • Организуется централизованное обучение предпринимателей работе с портфельными проектами 
  • Отдельно идет работа с пулом проектов, рассчитанных на внешние (за пределами субъекта) рынки сбыта по сопровождению их выхода на эти рынки 

8. Томский кейс: основные цифры

  • 110 компаний-участников программы 
  • 217 человек в обучающем контуре 
  • 76 проектов в единой онлайн-базе по 5 направлениям Стратегии развития региона (от 10 до 20 проектов по каждому из направлений) 
  • 11 лучших на инвестиционно-проектной сессии (с участием банков и инвестфондов) 
  • 5 месяцев и 3 этапа работы программы 
  • 5 компаний, вышедших на новые рынки за пределы региона благодаря программе 

9. Резюме

  • Успех реализации региональных стратегий – в привлечении партнеров  
  • Партнеры могут и должны быть не только внешними, но и внутренними 
  • 2 ключевых внутренних партнера – локальный бизнес и локальное гражданское общество 
  • Крупные контрагенты – стратегические инвесторы, федеральные структуры, госкомпании, банки, фонды, институты развития – могут работать не с единичными крупными проектами, а с набором небольших при условии их стандартизации и упаковки в единый пул 
  • На повестке дня – формирование универсальных проектных стандартов для проектов развития территориального и местного уровня 


Краткий конспект выступления генерального директора Аналитического центра "Московский регион" Алексея Чадаева на площадке ВЭБа на «Форуме стратегов» в Санкт-Петербурге (19.09.2015)